itmo_conspects
Лекция 3. Трансформация подходов к управлению и выбор рынка
В 1910-ых с появлением конвейера и массового производства:
- Упор на управление людьми превращается в управление производственной линией
- Ценностью товара становится доступная цена
- Основные затраты уходят на масштабирование
Процесс производства становится важнее мастерства отдельного исполнителя, из-за чего ниже трудоемкость и себестоимость единицы - получается доступный стандартный продукт для массового рынка
Ценностью с тех пор является то, что стандарт превращает способ работы в повторяемый результат, что достигается благодаря:
- Развитию инструментов и документации для принятия управленческих решений в зависимости от частоты ошибок, погрешностей и так далее
- Фиксации всех ключевых процессов (из-за чего легко сменить персонал)
- Постоянного контроля качества
В этот момент число стандартов кратно возросло
Позже в конце 1940-ых после Второй мировой войны японская компания Toyota адаптировала конвейер Форда на производстве автомобилей. В 1950-1960-ых инженеры Тайити Оно, Эйдзи Тоёда, Киитиро Тоёда и Сигэо Синго разработали производственную систему Тойоты (Toyota Production System), которая строилась, чтобы уменьшить:
-
Потери (Muda, 無駄 на японском) - любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не добавляет ценности для конечного потребителя. В системе выделяют 8 видов таких потерь:
- Потери из-за перепроизводства (объём нереализованной продукции, оборачиваемость готовой продукции, точность прогноза спроса, уровень загрузки складов)
- Потери времени из-за ожидания (время простоя, время ожидания в очереди, время переналадки)
- Потери из-за излишней обработки (количество лишних этапов обработки, не влияющих на качество или цену для клиента)
- Потери из-за лишних движений при выполнении операций (время на поиск инструмента, количество шагов, пройденное расстояние, количество наклонов и подъёмов)
- Потери из-за лишних запасов (оборачиваемость запасов, дни запаса, стоимость хранения, площадь складов)
- Потери при транспортировке (расстояние перемещений, время в пути, стоимость логистики, количество погрузо-разгрузочных операций)
- Потери из-за выпуска дефектной продукции (уровень брака, стоимость переделок, потери от возвратов)
- Потери из-за неиспользованного потенциала персонала (вовлеченность, текучесть кадров, использование квалификации, автономность)
- Неравномерность (Mura, 斑 на японском) - непостоянство, колебания или несогласованность в процессе работы. Устранение неравномерности позволяет стабилизировать поток
- И перегрузку (Muri, 無理 на японском) - чрезмерное напряжение людей или оборудования, когда работа выполняется на пределе, что ведет к браку, поломкам и выгоранию
Позднее система Тойоты превратилась в концепцию бережливого производства (Lean production), которая строится на 5 принципах:
- Ценность - эффективная доставка того результата, который был нужен клиенту. Нужно выпускать ту продукцию, которая будет пользоваться спросом у клиента
- Цепочка создания ценности - визуализация процесса от начала до конца. Все сотрудники компании должны быть заинтересованы в оптимизации производства и принимать активное участие в решении проблем
- Поток - непрерывное и плавное движение процесса
- Вытягивание - производство только той продукции, которую уже заказали. Все ресурсы следует использовать рационально и своевременно. Необходимо постоянно работать над снижением потерь на всех этапах производства
- Совершенство - постоянное стремление к улучшениям процесса. Увеличивать затраты при производстве товара можно, только повышая его ценность для потребителя. Желательно непрерывно совершенствовать качество продукции
В наше время же получили распространение:
- Массовая кастомизация: доступны как стандартные модули, так и индивидуальные сборки
- Платформы и экосистемы, где ценность создаётся сетью партнёров
- Четвертая индустриальная революция (Industry 4.0): цифровые двойники, Интернет вещей (Internet of Things, IoT), предиктивная аналитика
- Бережливые стартапы (Lean Startup), которые начинаются с минимально жизнеспособного продукта (Minimum Viable Product, MVP), используют цикл “Создать-Измерить-Обучиться” (Build-Measure-Learn) и валидированное обучение.
- Гибкая методология разработки (Agile) и практики DevOps, которые вносят гибкость, короткие циклы, непрерывные улучшения в разработку
- Сервитизация и подписка: доход от предоставления доступа или сервиса, а не от передачи владения
- Циркулярная экономика: устойчивость, переработка, снижение отходов
Поэтому появилось понятие бизнес-модели - того, как организация, используя все свои механизмы, планирует зарабатывать деньги на своих идеях, технологиях и ресурсах, преобразуя знания в экономические ценности для рынка
До понятия бизнес-модели использовали матрицу Boston Consulting Group (BCG). В ней все направления деятельности компании разделяют на 4 группы:
| Темп роста рынка | Доля рынка, которую занимает направление | |
|---|---|---|
| Низкая | Высокая | |
| Высокий | “Проблемные дети” | “Звезды” |
| Низкий | “Собаки” | “Дойные коровы” |
- “Дойные коровы” - модель, которая не требует больших инвестиций и “кормит” компанию. Из-за этого высокий уровень продаж, но рынок стабильный или спадающий
- “Звезды” - модель, в которой высокий потенциал прибыли, такая компания активно растет и приносит деньги, но требует больших затрат
- “Проблемные дети” - модель в быстрорастущей отрасли, но которая требует больших инвестиций и приносит мало прибыли
- “Собаки” - модель, которая не требует больших затрат и приносит мало прибыли
План действий развития по такой модели получается таким:
1) развивать сильные стороны “проблемных детей”, чтобы они скорее превратились в “звёзд” 2) инвестировать в “звёзд” до их трансформации в “дойных коров” 3) как можно дольше сохранять за “дойными коровами” лидирующие позиции, пока они не превратятся в “собак” 4) как можно быстрее избавляться от “собак”
Потом появился SWOT-анализ (от Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats):
| Положительное влияние | Отрицательное влияние | |
|---|---|---|
| Внутренняя среда | Сильные стороны (Strengths) | Слабые стороны (Weaknesses) |
| Внешняя среда | Возможности (Opportunities) | Угрозы (Threats) |
SWOT-анализ приводит к TOWS-матрице, которая формирует стратегию развития:
| Возможности | Угрозы | |
|---|---|---|
| Сильные стороны | SO - использовать сильные стороны для роста | ST - использовать сильные стороны против угроз |
| Слабые стороны | WO - преодолеть слабости через возможности | WT - минимизировать слабости и избегать угроз |
SWOT помогает оценить внутренние и внешние факторы для выбора стратегических направлений
Бизнес-модель по О. Гассману представляет собой сумму ответов на 4 вопроса:
- Кто является целевой аудиторией?
- Какие продукты/услуги будут ценностным предложением и каково его конкурентное преимущество?
- Как можно сделать это эффективно?
- Почему это прибыльно?
Целевой клиент бизнеса - это элемент бизнес-модели. Три инструмента помогают проанализировать клиента и спроектировать бизнес-модель:
-
Канва ценностного предложения (Value Proposition Canvas, VPC) - что мы обещаем и чем отличаемся
Ценностное предложение - это четкое описание того, какую проблему клиента мы решаем и какую выгоду он получает
Например: клиент хочет быстро и недорого доехать до работы. Такси-сервис А предлагает дешевую поездку, но придется долго ждать. Такси-сервис Б предлагает чуть дороже, но машина приезжает за 3 минуты. Если для клиента скорость важнее цены, он выберет сервис Б
Важно, что ценностное предложение должно быть проверяемым: “эта компания решает конкретную боль конкретного сегмента лучше, чем альтернативы”
-
Карта пути клиента (Customer Journey Map, CJM) - как клиент проживает путь к нам и после покупки
Карта пути клиента - визуализация пути клиента с момента поиска товара или услуги вплоть до совершения покупки и во время использования, а также поддержку, повторную покупку и так далее
CJM показывает, где и как клиент сталкивается с ценностным предложением компании. Если на этапе сравнения он не видит преимуществ, то он уходит, а если на этапе использования возникает боль, то скорее всего он не вернётся
Число этапов зависит от рассматриваемого продукта/услуги и бизнес-модели
-
Бизнес-модель Остервальдера - как всё это связано в единую систему
Бизнес-моделирование - это не разовая задача, а циклический и итеративный процесс, состоящий из этапов:
- Исследование рынка, клиентов, конкурентов, трендов
- Генерация гипотез о ценности, каналах, отношениях, доходах, ресурсах и так далее
- Визуализация, использование шаблонов
- Тестирование и валидация с помощью интервью, минимально жизнеспособных продуктов, экспериментов
- Анализ и корректировка на основе обратной связи и данных
- Внедрение и масштабирование
- Постоянная адаптация
Канва бизнес-модели (Business Model Canvas, BMC) - одностраничная схема, разработанная А. Остервальдером и И. Пинье
Один из самых распространённых инструментов стратегического управления для описания бизнес-модели новых и действующих предприятий
Канва позволяет визуализировать все ключевые элементы бизнеса и их взаимосвязи, что делает её незаменимой для командной работы и стратегических сессий
Монетизация - это способ, которым бизнес захватывает созданную ценность и получает доход. Важно не путать бизнес-модель (как компания создаёт, доставляет и извлекает ценность) с моделью монетизации (за что, с кого, когда и как компания получает доход)
Модель монетизации получается как ответ на 5 вопросов:
- Кто платит?
- За что платит?
- Когда платит?
- Как определяется цена?
- Как модель масштабируется?
Основные модели монетизации:
- Продажа товара или услуги - клиент платит за конкретный продукт или разовую услугу
- Подписка - регулярный платёж (например, раз в месяц) за доступ к продукту или сервису (например, Netflix)
- Freemium - базовая версия бесплатна, а платная - расширенная (например, Spotify)
- Комиссия или маркетплейс - платформа берёт процент со сделки (например, Amazon, Wildberries)
- Реклама - доход от рекламодателей за доступ к аудитории (например, YouTube, Google Ads)
- Лизинг вместо владения - клиент платит за фактическое использование, не покупает продукт целиком (например, каршеринг или SaaS - Software as a Service, ПО как услуга)
- Открытая модель - компания делится данными для ускорения развития (например, Red Hat)
- Бритва и лезвие (Razor and Blades) - продавать дешёвый носитель и дорогие расходники (например, принтеры, бритвы, игровые консоли)
- Франшиза - партнёр платит за бренд и модель (например, McDonald’s)
- Длинный хвост (Long Tail) - продажа множества разнообразных нишевых товаров вместо модных (или совместно)
Также модели делятся по типами:
- По плательщику:
- В2С - платит конечный пользователь
- В2В - платит компания
- В2В2С - платит партнёр, пользуется клиент партнёра
- B2G - платит государство
- С2С - платят пользователи друг другу, платформа берёт комиссию
- По способу получения дохода:
- Подписочная
- Комиссионная
- Рекламная
- Лицензионная
- По частоте:
- Разовая
- Повторяющаяся
- Смешанная
На выбор модели монетизации влияют: готовность клиента платить, ценность продукта, частота использования, маржинальность, масштабируемость, конкуренты, альтернативы и другие критерии